Manažment zmien múdrosť: stratégia, ľudia, komunikácia

by Susan M. Heathfield

Plánovanie, zapojenie zamestnancov a vedenie počas zmeny

Vzhľadom na to, že rýchlosť zmien naďalej rastie, riadenie zmien je základnou kompetenciou, ktorú potrebujú manažéri, vedúci pracovníci, zamestnanci v oblasti ľudských zdrojov a vedúci organizácií. Ak chcete využiť múdrosť čitateľov mojich čitateľov, preskúmala som čitateľov o ich skúsenostiach s riadením zmien.

Prieskum mi umožnil skonsolidovať stovky rokov skúseností v manažmente zmien v jednom článku.

Zozbieral som a kategorizoval myšlienky a odporúčania svojich čitateľov.

Ich slová demonštrujú nuansy stratégie zmien, plánovania, implementácie a odvahy oveľa viac graficky než akékoľvek, ktoré môžem sám ponúknuť. Tu sú podľa slov mojich čitateľov najlepšie rady týkajúce sa správy zmien .

Zmena stratégie a plánovania

"Nemyslím si, že táto zmena je ťažké štruktúrovať alebo navigovať.Myslím, že sa snažíme ohnúť pravidlá, očakávame, že ľudia prijmú zmeny, pretože sa nám to páči, alebo za to platia .. Nikdy som nevidel slabú štruktúru úspešné zmeny alebo dobre štruktúrované zlyhanie.Videl som dobre štruktúrované zmeny, ktoré boli slabo komunikované, čo viedlo k bolestiam na ceste k zmene, takisto som videla zle štruktúrované zmeny krásne vykonané s tým výsledkom, že jeden sa zmení. "
"Ľudské správanie je veľmi zložité, ale úprimne verím, že organizačná zmena je často nadmerne komplikovaná nesprávnou exekúciou a nedostatkom jasnosti a plánu." Zásady zmien sú jednoduché (neznamená to jednoduché) Podľa môjho názoru 70-90% úspešných zmena úsilia, do ktorého som sa podieľal, sa veľmi sústredil na základy ... Tí, ktorí zlyhali zvyčajne, to nie sú pre slabé úmysly alebo zlú stratégiu spoločnosti, ale pre zlú stratégiu ZMENA a implementáciu.

Viac programov MBA a ďalších študijných programov by sa malo sústrediť na zásady zlepšovania ľudskej výkonnosti a rozvoj organizácie (a dizajn). Lepšia identifikácia a výber vedúcich predstaviteľov by tiež pomohla zamestnancom najvyšších radov organizácií s tými, ktorí sú lepšie emocionálne vhodní na to, aby priniesli zmeny. Úspešné stratégie riadenia zmien vyžadujú nielen uvedomenie si ľudského správania, ale aj vývojové trendy na pracovisku.

Mnoho konzultantov vidí iba polovicu obrazu a spolieha sa na historické dôkazy o úspechoch. Trendy na pracovisku, ktoré vidíme, nemajú historický kontext, a takáto taktika odstráni mnohé potenciálne "riešenia", ktoré predtým mohli fungovať. "

"Veľa z toho, čo vidím v súvislosti so zmenou, sa v priebehu rokov nezmenilo ..... je" prebalené ", replikované, vylepšené atď. V podstate, ak definujete cieľ, trénujte svojich ľudí (dajte im nástroje) , komunikovať na všetkých úrovniach očakávaní / WIFM / R & R), (Poznámka: čo je v mne a odmeny a uznanie) a odmenu za úspech, zmeny (a tímy) budú úspešné. "
"Teoretický rámec na podporu zmeny."
"Robia hodnotenia rizík včas a majú osobitný plán zmierňovania všetkých hlavných rizík."
"Jasnosť misie , vízie a cieľov pre zmenu úsilia. Vytváranie naliehavosti okolo potreby zmeny."
"Vytvorenie a komunikácia vízie nad rámec počiatočnej implementácie."
"Zmena by mala byť jednoznačne spojená s dôležitým strategickým obchodným cieľom, inak by sa pozornosť manažmentu znížila. Rozvíjanie jasného, chytľavého zvuku, ktorý zhŕňa zmeny správania, umožňuje ľuďom zapamätať si nové správanie."

Komunikácia počas zmeny

"Nemôžete dostatočne komunikovať alebo hovoriť s dosť ľudí.Väčšina zamestnancov je docela spokojná so status quo - 20-60-20 Focus na 60% v strede - nie na 20%, ktoré nikdy nebudete kupovať - dovnútra. "
"Nemôžete príliš komunikovať. Majú merateľné ciele, aby ste mohli sledovať a komunikovať váš pokrok smerom k dosiahnutiu cieľov."

"Mali by sa stretnutia aspoň raz týždenne, vrátane všetkých členov, ktorí budú v tej istej miestnosti zasiahnutí spoločne alebo sú v tom istom závode."
"Vytvárajte zručnosti v komunikácii, aby sa skutočné rozhovory mohli konať pravidelne."
"Nesnažím sa odpovedať na otázky, na ktoré sme ešte nedostali žiadne odpovede ... zachovanie dôveryhodnosti."
"Komunikovať jasne a často, najmä o meraniach, výsledkoch a dôsledkoch."
"Získanie celej organizácie dokáže vybudovať dynamiku, vytvoriť nezabudnuteľnú udalosť a vytvoriť tlak na zmenu."
"Zdá sa, že každá zmena prináša nové veci, na dnešnom trhu musia ľudia mať možnosť odstrániť alebo znižovať iné úlohy ... nemôžeme pokračovať navždy."

Poradenstvo počas zmeny

"Vyjednávanie" vstupu "s klientmi Po odhalení ľudí s rozhodovacími schopnosťami - a za ich spoluprácu Nikdy neúnavne s modelom zlepšovania Zaostrené na ľudskú stránku a formovanie vzťahov Práca s nadšením ľudí ako je to možné Poskytovanie zmeny zdrojov - gopherov, katalyzátorov, analytikov Zameranie sa na hodnotenie, aby ľudia mohli vidieť zmenu, ktorá sa deje Zameranie na malé cykly zmien, aby to nebol jeden veľký treskovaný prístup.

Dôsledky zmeny

"Nosiť zranených, pomôcť dlhodobo prenasledovaným nájsť iné miesto na prácu."
"Súčasne a znovu v scenári kritických zmien nezachováva (príliš dlho) žiadny kľúčový riadiaci personál, ktorý nevykazuje žiadne prejavy ochoty prijať zmenu."
"Zverejnite odmeny a uznanie za pozitívne prístupy a úspechy a oslávte každú malú víťazstvo verejne."
"Poskytnite pozitívny dôsledok pre zmenu a negatívny dôsledok, že ste neprijali zmenu.

Zapojenie zamestnanca počas zmeny

"Lao Tzu ... najlepšia zmena je to, čo si ľudia myslia, že urobili sami ... to znamená, že vysoká účasť je lepšia, pokiaľ nie je prekrútená ťažkopádnosť a nenarušuje to, že ľudia sú úspešní v ich pravidelných úlohách."
"Osobne si myslím a verím, že pre väčšinu zamestnancov je rozhodujúce, že sú zapojené do procesu. Úroveň zapojenia bude závisieť od zamestnanca - pozývajú návrhy a spätnú väzbu, delegujú aspekty procesu atď. som presvedčený, že keď sa zamestnanci kúpia do procesu a uvidia, že ich vstupy sú cenené a robia rozdiel. "
"Udržiavať uľahčené skupiny, aby si vyžadovali vstupy po prezentácii, ktorá zameriava pozornosť na konkrétnu oblasť, sú najúčinnejšie počas fáz plánovania." Videl som príliš veľa voľne organizovaných široko otvorených požiadaviek na skupinové vstupy, ktoré sa stávajú voľnými pre všetky. frustrácie a zranenia, prispievajúc k ďalšiemu odporu, pretože neexistoval žiadny cielený cieľ na identifikáciu dosiahnutia. "

vodcovstva

"Úsilie na zmenu nemôže byť" dobrovoľné "pre vedúcich zamestnancov, ktoré musia viesť alebo sa dostať z cesty." Nový systém bude nakoniec musieť stáť na vlastných nohách, ale každý nový systém potrebuje podporu a podporu. "
"Zmena úsilia musí byť koordinovaná vedením, keď sa zmena úsilia vyskytuje často a súčasne na viacerých frontoch bez koordinácie, organizácia sa zlomí." Zamestnanci sú zmätení a frustrovaní (a preto rozhnevaní), pretože sú vyťahovaní do konfliktných smerov.
"Aktívna podpora riadenia nie je úplne nevyhnutná, ale aktívny manažmentový antagonizmus je pravdepodobne smrteľný (bol som vyhodený stredným manažérom, ktorý povedal:" Ak budeme mať zmenu, budeme to riadiť sami , "dokonca aj po tom, čo boli pozvaní vedením na prvom stupni na pomoc)".
"Ak štruktúra nie je tam, zmena zlyhá, musia byť rešpektované riadky autority a kontroly, nemôžete priamo meniť to, čo nekontrolujete, môžete ovplyvniť tých, ktorí sú pod kontrolou, ale nemôžete ich nútiť. nemôže odhadnúť veľkosť zmeny svojich cieľov, čo môže posúdiť organizačná štruktúra a pravdepodobnosť, že zmena, či už veľká alebo malá, bude úspešná. "
"Neformálni lídri, ktorí sa podieľajú na navrhovaní zmeny, môžu predávať úsilie a riešiť námietky na každodennom základe."
"Len preto, že zmena je potrebná pre organizačné prežitie, neznamená to, že je potrebná chladnokrvnosť. V priebehu rokov som zažil tieto postoje, slová a konanie od vedúcich pracovníkov a vždy to krváca prostredníctvom komunikácie s organizáciou a podkopáva zmenu úsilie. "
"Existuje obrovský rozdiel v výhľade medzi" jeho OK zlyhať "(ale bolo by lepšie pre vás, ak by ste to neurobili) a" máte povolenie na zlyhanie ". (Očakávame, že by ste mohli a chcú, aby ste získali maximum von z toho.)"
"Ak si tí, ktorí hľadajú zmenu, neuvedomujú, že zmena vedie k zmene správania a rozvíjaniu vlastných schopností, zmena sa nikam nepovedie k lepšiemu."
"Príliš veľa firiem trávi príliš veľa času s esoterickými teóriami a" technikami du jour "- namiesto toho, aby sa len držali základných praktík účinného, praktického riadenia."
"Zabezpečenie alebo získanie výkonného sponzorstva a vytvorenie toho, čo Kotter nazýva" vedúcou koalíciou ".
"Spolupráca a rozvoj skupiny neformálnych lídrov v celej organizácii plus záväzok seniorov, pozornosť a modelovanie úloh."
"Získajte buy-in od vrcholu a zarábajte si to s vedúcimi prednými riadiacimi osobami."

Otvorenosť na zmenu

"Ľudia, ktorým sa dáva jasnosť, čestnosť, dôstojnosť, porozumenie a súcit, majú väčšiu otvorenosť k zmene."
"Vyjadrenie dôvodov zmeny čestne a priamo pomôže ľuďom byť otvorení k zmene."

Učenie a výcvik počas zmeny

"Identifikujte všetky potrebné tréningy a poskytnite ich." Pokúste sa zapojiť postihnuté skupiny vopred.

Merania a referenčné hodnoty počas zmeny

"Manažéri majú tendenciu sledovať udalosti ako úspešné bez toho, aby vedeli prečo --- nemajú žiadne merania alebo jasné očakávania o tom, čo prinesie zmena." Zamestnanci vidia nedostatky a menej pokrokov.Je dôležité, aby skupina vedel: Ako budeme vedieť, že my sa dostali k úspechu? "
"Vytvorte systémy merania okolo požadovaných zmien a často oznamujte výsledky."
"Údaje, ktoré definujú priepasť medzi súčasnými postupmi a požadovanými postupmi, sú užitočné pri vytváraní dôveryhodnosti."

Ľudia majú najväčšiu váhu počas zmeny

"Ľudia sa môžu stať oveľa viac ako mnohí očakávajú, že sa stanú, ak budú brať vážne, počúvať a poskytnúť nejakú pomoc."
"Práca na tom, ako bude každá osoba ovplyvnená a ako sa dá prispôsobiť jej potrebám, ako aj organizáciám, a zároveň rozšíriť účasť na tomto procese."
"Viera v diferenciáciu hodnoty medzi roľníkmi v zmene."
"Pripravte zamestnancov na zmenu. Zostavte podrobné plány a časové línie zmeny."
"Nevyťažujte ľudí s neustálymi malými zmenami Vyberte si veľké zmeny v dôsledku, ktoré dôležitý segment vašich voličov okamžite podporí Zmena pre dobro organizácie a vašich zákazníkov ako prvý, zmena za účelom dosiahnutia zisku iba v druhej fáze, zmena na seba . "
"Organizácia a jednotlivci musia byť schopní a ochotní sa učiť (ako v dvojité slučke atď.) A prevziať zodpovednosť za seba."
"Zameranie je vždy na pomoc transformovať celý systém, aby bol viac, ako chce, aby to bolo."
"Nepredpokladajte, že úroveň nadšenia bude pokračovať, zaviesť metódy, ktoré pomôžu udržať toto nadšenie počas dlhej cesty vpred. Pripravte sa na sabotáž, nie každý sa dostane na palubu a tí, ktorí to nebudú sabotovať implementáciu s alebo bez známych snažiť sa poškodiť Zachyťte príležitosti, ktoré existujú v dobe prechodu, to je najkreatívnejší čas pre zamestnancov a dať im povolenie na preskúmanie, veľa úžasných vecí môže byť výsledkom. "
"Uvedomte si a umožnite ľuďom prejsť štádiami zmeny (ako Kubler-Rossove fázy umierania - popieranie, zlosť, atď.) Tak či onak, či ho prijmete alebo nie, a očakávate, že vám to umožní lepšie sa s ním vyrovnať , a nereaguje na predčasné popretie alebo hnev, čo nakoniec pomáha celkovým zmenám. "
"Začnite na začiatku Začnite s každým jednotlivcom Začnite tam, kde sú v skutočnosti (nie tam, kde chcete, aby to bolo) To znamená, že niekedy začnete od krátkodobého plánovania a niekedy aj vízie a hodnôt a niekedy individuálneho mentoringu .

Pretrvávanie v riadení zmien

"Pokračujte v procese, kým sa v kultúre nenachádza zmena."
"Tento proces musíte monitorovať celý jeho životný cyklus."

Pocit naliehavosti v riadení zmien

"Naliehavosť nerovná strachom, strach bolí, naliehavosť pomáha."
"Udržujte hybnú silu, 2 - 3 týždne bez viditeľnej aktivity spôsobujú úsilie na plameniaky."
"Predvídať a riešiť námietky a odpor, rovnako ako v politickej kampani, ak ich necháte sedieť, ľudia budú predpokladať, že sú pravdivé, zostať pružní, byť ochotní zmeniť proces v kontexte verejnej mienky a vyvíjajúcich sa udalostí."
"Nastavte javisko vytvorením naliehavosti a prečo je dôležitá zmena -" rozmrazenie "prostredníctvom komunikácie."
"Najlepšia zmena úsilia a) ako je plánovanie sociálno-technických systémov - súčasne zahŕňa externé / environmentálne, technické a sociálne otázky, rýchlejšie je lepšie, ak príliš dlho trvá príliš dlho bez zrejmejších výsledkov a rozpoznávania, ľudia" opotrebovávajú " na staré spôsoby. "

Trust počas zmeny

"Opravte dôveru . Všetko ostatné, vízia, hodnoty , zdieľaný zmysel pre zmysel a zmysluplnú zmenu budú nasledovať len preto, že ľudia budú chcieť."

Myslím, že skončím s touto vecou dôvery, pretože súhlasím s týmto posledným komentárom. Ak opravíte vec dôvery , odstránili ste mnohé prekážky pozitívnej zmeny . Opravte dôveru; chodiť hovoriť; komunikovať; povedať pravdu; zapojiť ľudí; stanoviť ciele; pomáhať ľuďom sa učiť a rozvíjať výsledky merania. Vieme, že to sú základy nielen pre efektívne riadenie zmien, ale aj pre efektívne organizácie. Teraz choďte a vytvorte ich vo vašej organizácii. Ako jeden univerzitný oddelenie ľudských zdrojov rozhodol, keď je daný hlavný princíp "robiť ľudí záležitosťou", ako ľudskí profesionáli sú to "Ľudia tvoria ľudia záležitosťou ... Nie múdre."