Prečo organizácie žiadajú o spätnú väzbu od spolupracovníkov?
Zamestnanci zdieľajú údaje so svojim manažérom v mnohých z týchto organizácií. Potom zamestnanec a manažér spolupracujú ako tím, aby vypracovali plán profesionálneho rozvoja, ktorý bude prínosom pre zamestnanca a organizáciu.
Iné organizácie používajú spätnú väzbu typu multi-rater alebo peer ako jednu zo svojich procesov hodnotenia výkonnosti. V týchto prípadoch majú odpovede od spolupracovníkov vplyv na hodnotenie zamestnancov. V organizáciách s takýmto procesom sa kolegovia obávajú, čo majú povedať, pretože vedia, že ich hodnotenie bude mať vplyv na platy svojich spolupracovníkov.
Správa pripomienok v tímovo orientovaných prostrediach
Moja predpojatosť o 360-stupňovej spätnej väzbe spočíva v tom, že organizácie musia najskôr vyvinúť systém riadenia výkonnosti . Keďže sa vaša organizácia stáva pohodlnejšou a plne integruje tento celkový systém riadenia výkonnosti, môžete efektívne predstaviť spätnú väzbu 360 stupňov ako súčasť vášho celkového systému.
V dnešných viac tímovo orientovaných organizáciách má spätná väzba 360 stupňov hodnotu pre každú osobu v organizácii. Tradične a historicky, bol to nástroj, ktorý slúži manažérom a neskôr manažérom, spätná väzba, ale to sa zmenilo.
Všetci zamestnanci využívajú spätnú väzbu, ak je proces dobre riadený a má štruktúru. V štruktúrovanom systéme spolupracovníci a šéf odpovedajú na konkrétne otázky o výkonnosti jednotlivca. Otázky môžu mať rebríčky, ako napríklad skóre jednotlivcov v tejto oblasti na stupnici 1-5, pričom 5 predstavujú to najlepšie.
Zvyčajne nájdete aj niektoré otvorené otázky. To dáva účastníkom príležitosť vyjadriť sa, čo otázky nie sú primerane pokryté. Systém bezplatný pre všetky, povedzme nič bez štruktúry, môže mať za následok príliš veľa informácií, ktoré sú príliš ťažké spracovať.
Manažér, ktorý je často osobou zdieľajúcou spätnú väzbu so zamestnancom, musí stráviť nespočetné množstvo hodín, ktoré sa prelínajú dlhotrvajúcou spätnou väzbou. To robí manažérom nepáči 360-stupňový systém spätnej väzby - a to je strata pre všetky strany.
Účasť na procese
V polovici osemdesiatych rokov som sa zúčastnil procesu 360-stupňovej spätnej väzby v spoločnosti General Motors. Pri pohľade späť to bol pomerne otvorený proces, aj keď bol zameraný len na rozvoj manažmentu . Zamestnanci poskytli anonymnú spätnú väzbu o manažérskych zručnostiach a štýle svojho manažéra poradcovi pre rozvoj organizácie.
Výsledky 360-stupňovej spätnej väzby boli zostavené a dané ich manažérovi. Manažéri potom zdieľali výsledky svojej 360-stupňovej spätnej väzby so svojimi zamestnancami. Potom sa stretli so svojimi tímami v facilitovanom stretnutí skupiny, aby navrhli akčné plány na presun správneho manažérskeho štýlu a výkonnosti kancelárie.
Proces bol pohodlný a efektívny, najmä preto, že ho viedli profesionálni sprostredkovatelia.
Obavy z vplyvu
Pri práci s organizáciami je jednou z najväčších obáv, ktoré ľudia majú o 360-stupňovej spätnej väzbe, že skupina anonymných ľudí určí ich vzostupy, propagácie a postavenie. Ak je to proces, samozrejme, výsledky sú nedôveryhodné.
Ľudia chcú poskytnúť spätnú väzbu, ale z väčšej časti spolupracovníci nechcú zodpovedať za zlé veci svojim kolegom.
Som silný zástanca zavedenia 360-stupňovej spätnej väzby ako vývojového nástroja pre jednotlivcov. Nie som zástancom spätnej väzby, ktorá má vplyv na kompenzáciu .
V prostredí s vývojom výkonnosti sa otázka, či má spätná väzba 360 stupňov vplyv na hodnotenie výkonnosti, stáva irelevantnou. Hodnotenie výkonnosti sa zmenilo na proces plánovania vývoja výkonu, ktorý využíva tento nástroj na vývoj výkonnosti .
Merania použité na určenie kompenzácie v takomto systéme zahŕňajú splnenie merateľných cieľov, účasť a príspevok. 360-stupňová spätná väzba sa používa na rozvoj zamestnancov.
Vykonávané efektívne, ľudia začínajú veriť , že ciele 360-stupňového procesu spätnej väzby sú skutočne vývojové. V dôsledku toho sa zamestnanci stávajú pohodlnejšími a poskytujú si navzájom legitímnu a užitočnú spätnú väzbu.