Pre mňa je zázrak, ako je navrhnuté väčšina numerických ratingových systémov, prečo by ste očakávali niečo iné ako ich použitie.
Ak organizácia odoberá neoprávnené, neregistrované, nekomunikované tajné čísla a pramení pravidelne číselné hodnotenie zamestnancov, očakávajte, že to bude najhoršie.
Do pracovného miesta prispievajú číselné hodnotenia? Hotovo, verím, že číselné ratingy môžu motivovať k vynikajúcemu pracovnému výkonu; robiť zle, číselné hodnotenie podkopáva vaše pozitívne pracovné prostredie. Môžete použiť svoj systém hodnotenia výkonnosti ako súčasť procesu podpory kultúry organizačnej excelentnosti?
Áno, v skutočnosti, podľa Dick Grote, v Tajomstvách hodnotenia výkonnosti: najlepšie postupy od majstrov , v orientačnej štúdii Benchmarking manažmentu výkonnosti vykonanej Americkým centrom pre produktivitu a kvalitu (APQC) a spoločnosťou Linkage Inc., prísne hodnotenia talent a potenciál pomáhajú spoločnostiam dosiahnuť významný pokrok v rozvoji kultúr výkonnosti.
V súčasných právnych otázkach pri hodnotení výkonnosti Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. vydáva šesť zásadných odporúčaní pre hodnotenie právne spoľahlivého výkonu . Dokonca aj vtedy, keď nie sú vaše zákony znepokojené, tieto šesť odporúčaní určuje, prečo je hodnotenie ratingového systému pre zamestnancov alebo pre zamestnancov nepravdepodobné a potenciálne motivačné.
Podľa Malosových hodnotiacich kritérií:
- by mali byť objektívne, a nie subjektívne;
- by mala súvisieť s prácou alebo by mala byť založená na analýze pracovných miest ;
- by mali byť založené skôr na správaní než na vlastnostiach;
- by mala byť pod kontrolou splnomocnenca;
- by sa mali vzťahovať na špecifické funkcie, nie globálne hodnotenia,
- by mala byť oznámená zamestnancovi.
Malos cituje procedurálne odporúčania pre právne spoľahlivé hodnotenie výkonnosti. Jeho odporúčania zahŕňajú: postupy by mali byť štandardizované pre všetkých ľudí v pracovnej skupine; : "mali by poskytnúť oznámenie o nedostatkoch v práci a možnostiach ich nápravy, poskytnúť písomné pokyny a školenia pre hodnotiteľov, vyžadovať dôkladnú a dôslednú dokumentáciu medzi hodnotiteľmi, ktoré zahŕňajú konkrétne príklady výkonov založené na osobných poznatkoch."
Pokyny na meranie výkonnosti a číselný ratingový systém
Nasledujúcich desať usmernení, príkladov a nápadov vám pomôže vytvoriť systém merania a hodnotenia výkonnosti, ktorý je skôr motivujúci ako konfrontačný.
- Buďte veľmi opatrní pri stanovovaní toho, čo chcete merať. Jack Zigon, odborník na riadenie a meranie výkonnosti v hodinách hodnotenia výkonnosti od trinástich rokov v trechákoch , uvádza, že "najťažšou súčasťou tvorby výkonnostných štandardov je rozhodovanie o tom, ktoré výsledky sa majú merať." Akonáhle sa rozhodnete, moja skúsenosť spočíva v tom, že ľudia sústredia väčšinu svojej energie na tie aspekty svojej práce, pre ktoré veria, že "prijímajú úver".
- Vyvinutie efektívnych meraní, ktoré ľuďom hovoria, ako robia. Do miery, v akej tieto čísla merajú to, čo je skutočne dôležité v práci človeka, sú účinné pri formovaní výkonu. Nevyberajte výsledky na meranie len preto, že je ľahké priradiť číselný cieľ. Niektoré z najdôležitejších výsledkov z akejkoľvek práce, a najmä, keď sa viac pracovných miest stáva informačnou, nie sú ľahko merateľné.
Ako príklad môžem povedať, že počas konzultačných aktivít organizácie často naznačujú, že môžeme merať náš úspech v spolupráci s počtom vyučovacích hodín, ktoré ponúkol, a počtom ľudí, ktorí sa zúčastnili tréningov. Vždy som tvrdila, že som chcel mať vplyv na ich produktivitu, výkonnosť dodávok zákazníkov a morálku zamestnancov; tieto merania si zaslúžili čas, dokonca aj vtedy, ak by bol dopad školenia ťažšie izolovať.
- Vytvorte jednoduché a čestné kritériá, ktoré ľuďom povedia presne to, čo musia urobiť, aby dosiahli určitý číselný rating. Príliš často organizácie nedokážu stanoviť kritériá nad rámec úsudku manažéra. Ak majú kritériá, zdieľajú ich so zamestnancami. Oba predstavujú recept na katastrofu v zamestnancov. Zatiaľ čo je pravdepodobné, že organizácie pravdepodobne neodstránia úsudok manažéra v rámci kombinácie kritérií, vplyv jeho stanoviska by sa mal čo najviac minimalizovať.
- V štúdii APQC / Linkage, uvedenej skôr, sa spoločnosti s najlepšou praxou výrazne viac zamerali na identifikáciu a hodnotenie kompetencií. Tieto sa líšia od cieľov v tom, že sú formulované v celej spoločnosti, zvyčajne prostredníctvom výkonnej skupiny. Vytvárajú nezmenenú komunikáciu o tom, čo je pre Vašu organizáciu najdôležitejšie.
Grote našla organizácie s najlepšou praxou, ktoré identifikovali kompetencie, a potom "vymedzené popisy majstrovstiev - rozprávacie portréty správania, ktoré by pravdepodobne ovládal ten, kto zvládol túto oblasť. Zatiaľ čo sú oveľa náročnejšie na vytváranie, popisy majstrovstiev dávajú hodnotiteľu referenčnú hodnotu, porovnať skutočné aktivity jednotlivca, ktorý posudzuje, a ešte lepšie poskytnú hodnotiteľovi jasný obraz o tom, čo organizácia očakáva. "
- Oznamujte stanovené kritériá ľuďom, ktorí potrebujú informácie na efektívne vykonávanie. Ak sa informácie prenesú zle na niektoré číslo, oznámte obraz očakávaných výsledkov, ktoré sú živé a zrozumiteľné.
Napríklad z univerzitného študentského centra kritériá hodnotenia a úspechu manažéra zahŕňali merania, ako sú nasledujúce. Najvyšší číselný rating dostanete, ak zvýšite spokojnosť zákazníka o 50 percent, meranú podľa knižných komentárov zákazníka. zvýšiť ziskovosť obchodov s občerstvením o 20 percent a predstavovať prostredie čistoty a efektívnosti, pri ktorom sa na podlahe nevykladá žiadny papier, stoly sa čistí a vyčistia hneď, ako odídu zákazníci, odpad sa vyprázdni pred tým, než odpad prevyšuje kontajnery a atď.
Kritériá boli tiež stanovené a oznámené pre číselné hodnotenie stredného radu a nízke číselné hodnotenie v rovnakých kategóriách. Tento manažér nemal absolútne žiadne otázky o tom, čo sa očakávalo a ako by sa očakávali očakávania. Mala slobodu venovať energiu na získanie najpozitívnejších číselných hodnôt.
- Získajte vstup zamestnancov pri stanovovaní kritérií a meraní číselných hodnôt. Uvedený manažér v univerzitnom študijnom centre pomohol vytvoriť numerické ratingové kritériá založené na tom, čo si myslí, že zlepší študentskú skúsenosť svojho centra. Pomohla vytvoriť obraz o tom, čo by predstavovalo úspech jej funkcie. Vedúci oddelenia stravovania, ako príklad, mal na základe potrieb svojich zákazníkov odlišné, ale nie menej náročné kritériá.
- Sledujte pravidelne pokrok zamestnancov o definované kritériá, ciele a kompetencie. Štvrťročné obdobie je minimálne postačujúce na diskusiu o postupe zamestnanca. Mesačné je lepšie. Ročne nie je často dostatočná na to, aby ovplyvnila kultúru a výkonnosť. V ideálnom prípade každý zamestnanec vie, ako funguje každý deň.
- Vyhnite sa efektu "rohy" alebo "halo". Ak jednotlivec spĺňa všetky stanovené kritériá na dva mesiace a potom zmeškal cieľ za tretí mesiac počas štvrťročného vykazovaného obdobia, vezmite do úvahy všetky tri mesiace. Príliš často sa výkonnosť používateľa posudzuje na základe mesiaca, ktorý je nadol. Kým chcete pomôcť riešiť problém zamestnancov a pozrieť sa na príležitosti na zlepšenie, ten v mesiaci by nemal definovať výkonnosť osoby za daný štvrťrok. Budete chcieť sledovať trend a zaoberať sa hneď, ako bude trend viditeľný.
- Zamestnanec potrebuje vidieť a čítať výkonnostné hodnotenie, hodnotenie, rozsudky a predchádzajúce kritériá, ktoré sa dali dohromady na vytvorenie ratingov.
Jack Zigon tiež odporúča zamestnancovi, aby čo najčastejšie zhromažďoval vlastné údaje o spätnej väzbe výkonnosti. To môže ušetriť čas a energiu manažéra a umožňuje zamestnancovi, ktorý je s jeho údajmi najpriaznivejšie, aby ho predstavil. To pomáha zamestnancovi prevziať vlastníctvo údajov a zmierňuje nesúhlas a podozrenie z hlásených výsledkov.
Hotovo, výkonové kritériá a hodnotenia môžu prispieť k pozitívnemu, silne motivujúcemu skúsenosti pre členov organizácie. Prítomnosť číselných hodnôt a výkonnostných kritérií vo vašom systéme riadenia výkonnosti vám môže pomôcť formulovať kultúru, ktorú potrebujete ako organizáciu. Zamestnanci vedia, čo sa od nich očakáva, a majú len niekoľko prekvapení. Ľudia vedia, s kým pracujú, a poznajú odmeny a uznanie, ktoré dosiahnu.
Koľko ľudí viete, kto vstáva ráno, a choďte do práce a premýšľať: "Hovorím, že chcem byť zamestnanec 3,0 na stupnici 5,0 dnes?" Nie veľa. Väčšina ľudí chce robiť skvelú prácu a vidí ich prínos k úspechu ich organizácie. Čo ich zastaví?
Neformulované a nejasné kritériá úspechu. Nekomunikovaný numerický ratingový systém viazaný na neurčité a nepodložené očakávania výkonnosti. Zriedkavá spätná väzba. Prostredie "hádajte, ako byť skvelé, pretože to určite nebudete hovoriť." Získajte skutočné manažérov. Môžeme našim organizáciám pomôcť lepšie ako to.