Pomôžte ľuďom uspieť a zlepšiť
Môžete zvýšiť produktivitu, motiváciu a morálku zvládnutím správy výkonov novými spôsobmi.
V tomto rozhovore s Robertom Bacalom, autorom Performance Management (McGraw-Hill Professional), vám pomôžeme preskúmať, čo robiť inak.
Susan Heathfield: Robert vo svojej knihe o riadení výkonnosti, čo odporúča namiesto tradičného ročného hodnotenia, v ktorom manažér odovzdá formulár zamestnancovi s ratingom a prehľadom predchádzajúceho roka?
Robert Bacal: Dám vám niekoľko odpovedí na túto otázku. Začnime so základnými princípmi. Riadenie výkonnosti znamená, že všetci uspeli a zlepšili. Aby sa to stalo, manažér a zamestnanec musia spolupracovať v komunikačnom procese s cieľom identifikovať prekážky úspechu (či už ide o zamestnanca alebo systém práce) a budovať plány na prekonanie týchto bariér.
Takže v určitom zmysle, akákoľvek metóda, ktorá to urobí, bude úspešná. Hodnotenia a ročná kontrola postrádajú podrobnosti, aby sa to stalo, pokiaľ manažér nie je vynikajúci.
Môj návrh je zamerať 90 percent času na riadenie výkonnosti na plánovanie výkonnosti a komunikáciu počas celého roka. Presuňte sa na konkrétne, merateľné ciele.
Žiadny systém nie je dokonalý. Čo musíme urobiť, je nájsť spôsob, ako zlepšiť výkonnosť a niekedy to znamená, že manažér a zamestnanec potrebujú zistiť, akú najlepšiu metódu použijú v ich jedinečnej situácii.
Heathfield: Aké je zameranie diskusie počas revízie alebo hodnotiacej schôdze, alebo ako by som to radšej nazval, stretnutie na vývoj výkonnosti ?
Bacal: Táto otázka sa mi páči veľa . Jedinou najdôležitejšou zloženou otázkou je: Aké veci spôsobili zložitosť vašej práce a čo musíme urobiť v nasledujúcom roku, aby sme vám pomohli stať sa produktívnejšími?
Diskusia musí byť zameraná na budúcnosť a nesmie byť obmedzená len na "deficity" zamestnancov, ale aj nedostatky vo veciach, ako je pracovný postup, pracovná komunikácia atď.
Heathfield: Ako často odporúčate, aby manažéri držali tieto relácie s ľuďmi, ktorí o nich hlásia?
Bacal: Odporúčam manažérom, aby mali neformálne krátke rozhovory raz za niekoľko týždňov - to je ako päť - desať minút, ako sa to deje. Podržte štvrťročné diskusie, ktoré sú trochu organizovanejšie. Naplánujte kontrolu na konci roka, ktorá je naozaj len preskúmaním.
V čase, keď sa koncom roka skončí, všetko sa malo prediskutovať. Žiadne prekvapenie.
Heathfield: Ako vytvoríte komunikačný systém na dosiahnutie vysokého výkonu a hodnoty od každého zamestnanca v prostredí na pracovisku, ktoré má stimulovať vyššiu produktivitu od manažérov i zamestnancov?
Bacal: Obávam sa, že to je to, čo nazývam konzultačnou otázkou .
To znamená, že nie je možné ponúknuť recept, ktorý by vyhovoval všetkým. Odpoveď závisí od toho, a bez toho, aby ste robili diagnózu organizácie, nemôžete naozaj navrhnúť nič, bez toho, aby ste nič nepovedali.
Inými slovami, každá organizácia je iná a vyžaduje si iné veci, pretože začínajú aj z rôznych bodov.
Heathfield: Aká je vaša všeobecná filozofia o riadení výkonnosti zamestnancov?
Bacal: Buďte vpred. Žiadna vina. Riešenie problémov. Držte priebežnú komunikáciu. Žiadne prekvapenie. Formy sú triviálne a nedôležité na skutočný účel.
Všetky bariéry treba brať do úvahy nielen na základe faktorov založených na zamestnancoch. Je dôležitá flexibilita rokovať o metódach hodnotenia na základe individuálneho manažéra a zamestnanca.
Neskôr je súčasťou mojej najnovšej práce, ktorú dúfam, že sa premenia na knihu nazvanú Value-Added Performance Management .
Bude to načrtnúť logiku flexibilných systémov, ak sa niekedy obrátím k písaniu.
Heathfield: Ako by ste začali zavádzať zmenu súčasného systému hodnotenia bežnej organizácie?
Bacal: To je ďalší "záleží". Štandardnou odpoveďou a stále dobrou je, že dôležité zmeny musia byť zhora nadol. Generálny riaditeľ používa nový systém s VP. VP ich používajú s výkonnými riaditeľmi a smerom nadol. A generálny riaditeľ zastáva VPs zodpovedné za replikáciu procesu s ich reportujúcim personálom atď.
Opačným spôsobom, keď neexistuje žiadna známka ochoty vedenia (a to je bežné), je vybudovať vrecká úspechu v strede a na dne organizácie. Nie je výsledkom lepšieho celkového firemného systému okamžite, ale je to lepšie, ako mať celú organizáciu strašný systém.
Inými slovami, stratégia je: "Nemôžeme si to otočiť, pretože nám chýba podpora, takže uvidíme, čo môžeme dosiahnuť kdekoľvek, kde by sme mohli nájsť nejakú podporu."
Heathfield: Zdieľate svoju osobnú filozofiu v tomto poslednom, Roberte. Ľudia v organizáciách často hovoria, že nemôžu niečo urobiť, alebo niečo zmeniť, pretože manažment na vyššej úrovni nepodporuje zmenu.
Považujem to za ospravedlnenie za nečinnosť. Pokiaľ vedúci pracovníci aktívne nepracujú proti navrhovaným zmenám alebo ich zakazujú, vždy môžete začať robiť zmeny v pracovných oblastiach, nad ktorými máte určitú kontrolu.
Takže, ďakujem za zdieľanie toho. Prial by som si, aby to viac verili. Ich pracoviská by boli lepšie s viac akciemi a menej výhovoriek. Navyše by to urobilo zázraky pre vlastnú morálku a vlastný obraz.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal je tréner, konzultant a autor, ktorý pravidelne hovorí na priemyselných konferenciách a podujatiach. Robert poskytuje prístup na viac ako 1200 článkov súvisiacich s prácou online na svojej webovej stránke. Kontaktujte Robert.