Ako vybudovať zodpovednosť do projektu

01 Zodpovednosť na stretnutí

Stanovenie zodpovednosti ako základného princípu projektu je rozhodujúce. Sponzor projektu a projektový manažér by mali jasne vyjadriť svoje očakávania na stretnutí o kickoff. Sponzor projektu by mal urobiť dva body o zodpovednosti. Po prvé, on alebo ona bude mať vedúceho projektu zodpovednosť, a za druhé, projektový manažér bude mať všetky ostatné zodpovedné.

Na základe týchto bodov vedúci projektu povedal, že zatiaľ čo sponzor projektu udržiava zodpovedného manažéra projektu, zodpovednosť sa tam nekončí. Projektový manažér očakáva, že členovia tímu ho budú tiež zodpovední. Vedúci projektu okrem toho očakáva, že členovia tímu sa budú vzájomne zodpovedať. Vyzývanie sa navzájom je povzbudzované, ak všetci členovia tímu udržiavajú profesionalitu a rešpekt voči ostatným.

Tieto vyhlásenia zavádzajú jasnú zodpovednosť systému. Projektový manažér je nakoniec zodpovedný za úspech projektu, ale aby mohol uspieť, projektový manažér očakáva, že každý bude zodpovedný a bude sa vzájomne zodpovedať.

02 Zvýraznite prepojenie úloh

Projekty takmer vždy zahŕňajú vzájomne závislé úlohy. Niektoré veci sa musia stať postupne, aby bol projekt úspešný. Ako projektový manažér uvádza podrobnosti o projekte tímu, projektový manažér by mal byť zámerom zdôrazniť vzájomné prepojenie úloh.

Tu je príklad prepojených úloh. Program vlády prechádza zásadnou zmenou v práci, ktorú spôsobuje zmena štatutárneho orgánu. Ak chcete presne zistiť, ako program bude fungovať po zmene, bol projekt prenajatý . Jeden z členov projektového tímu je trénerom v oblasti profesionálneho rozvoja, ktorý vypracuje učebné osnovy pre programátorov. S cieľom rozvíjať tento tréning musí zvyšok tímu rozhodovať o tom, ako program bude fungovať. Tréner drží tím, ktorý je zodpovedný za časový rámec rozhodovania stanovený v štruktúre charty a rozpadu práce, takže má dostatočný čas na vypracovanie učebných osnov.

Niekedy sa úlohy spúšťajú súbežne. To sa môže stať z dôvodu potreby alebo v záujme efektívnosti. Po dokončení úloh sa ich pracovné produkty použijú v ďalšej úlohe. Štruktúra zodpovednosti funguje rovnako ako v predchádzajúcom príklade. Tí, ktorí pracujú na následnej úlohe, sú zodpovední za tých, ktorí pracujú na predchádzajúcich úlohách.

Vedúci projektu, ktorý členom tímu uvádza, ako súvisia úlohy a ako každý člen tímu potrebuje dobrú prácu v prospech ostatných členov tímu, projektový manažér motivuje členov tímov, aby si navzájom zodpovedali. Ak jeden člen tímu nemôže začať úlohu, kým iný člen tímu nedokončí predchádzajúcu úlohu, závislý člen družstva má záujem o úspech druhého člena tímu a bude tento člen tímu zodpovedný za včasnú a vysokokvalitnú výkonnosť.

03 Získajte verejné záväzky týkajúce sa akčných položiek

Projektoví manažéri organizujú tímové stretnutia z rôznych dôvodov. Jedným z dôvodov je určiť ďalšie kroky na základe toho, ako projekt pokročil. Ak je to možné, veci by mali ísť podľa plánu, ale keď sa vyskytnú neočakávané problémy, musia sa s nimi zaobchádzať. Projektový manažér sa môže starať o mnohé, ale nie o všetkých.

Bez ohľadu na to, kto súhlasí s problémom, člen tímu, ktorý prijme akciu, by mal urobiť verejný záväzok. Záväzok nemusí byť formálne, ale každý by mal vedieť, čo sa očakáva. Keď niekto súhlasí s akciou, projektový manažér by mal zaistiť, aby presne zachytil, čo sa má robiť a kedy má byť dokončené.

Položka akcie by mala byť zdokumentovaná v poznámkach o stretnutí alebo v denníku akčných položiek. Rôzne filozofie riadenia projektov to robia inak. Kľúčom je napísať akčné položky pre budúce použitie.

04 Verejne nadväzujú na akčné body

Keď členovia tímu prijmú záväzky, musí sa celý tím spoľahnúť na úspešné splnenie týchto záväzkov. Zaznamenanie týchto záväzkov je skvelé, ale ak nikto nikdy nereaguje na akčné body, členovia tímu sa budú domnievať, že tieto záväzky nezáleží. Prečo by mali nasledovať, keď sa nikto nezažiada, či to urobili?

Rovnako ako sa záväzky realizujú na verejnosti, projektový manažér by mal tieto záväzky verejne sledovať. To prinúti ľudí, aby sa držali svojho slova. Verejná hanba je silným motivátorom.

Najlepšie je, že projektoví manažéri nemusia byť zlým človekom. Akonáhle manažér projektu vytvorí atmosféru zodpovednosti, nikto nie je ten zlý, pretože všetci si navzájom zodpovedajú. Jediný čas, kedy niekto je zlý, je, keď nesleduje záväzok.

Nie je potrebné, aby projektový manažér previedol kontrolu nad niekým, kto nevykoná. Skupinová dynamika sa postará o situáciu. Peer pressure môže pracovať pozitívne. Projektový manažér potrebuje iba upozorniť na akciu a nechať zodpovednú osobu rozprávať. Príležitostne môže manažér projektu požiadať o skúmanie otázok, prečo nie je splnený záväzok, ale zvyčajne sa zodpovedná osoba chystá pri chybách, chybných výpočtoch alebo prekážkach a urobí nový záväzok dokončiť pôvodnú akciu a Možno odpudzovať akékoľvek prerušenie výkonu.

05 Konfrontácia zlého výkonu

Nedostatočný výkon člena projektového tímu je problémom, ktorý musia manažéri projektu riešiť rýchlo a diplomaticky . Pokiaľ ostatní členovia projektového tímu vidia slabú výkonnosť, toleruje ich motiváciu a ich výkon sa pravdepodobne zníži. Projektoví manažéri však nemôžu byť buzzsaws znižujú slabé výkony, keď nespĺňajú očakávania. Je to vyvážený akt medzi rýchlym spracovaním vecí a manipuláciou s nimi humánne.

Slabý výkon sám o sebe neprestane. Nesmie sa ponechať, ale projektoví manažéri musia dovoliť špatným umelcom čas na to, aby opravili svoje správanie, keď ich dostali do pozornosti.

06 Escalate Problémy s výkonom, keď je to potrebné

Ak riešenie nesprávneho výkonu one-on-one nefunguje, manažér projektu musí eskalovať problém vedúcemu tímu tímu. Ak to zlyhá, sponzor projektu bude musieť vstúpiť do situácie. Riešenie jedného na jedného, ​​eskalovanie nadriadeným a eskalácia sponzorovi je najlepším riešením pri nesprávnom výkone členov tímu projektu. Preskočenie kroku by mohlo odcudziť tých, ktorých sa to týka, a nakoniec strácať čas.

Pred prijatím problému sponzorovi projektu by manažér projektu mal vyčerpať všetky ďalšie možnosti. V prípade slabého výkonu to znamená riešiť situáciu jeden na jedného a potom apelovať na nadriadeného člena tímu.

Projektový manažér by mal byť so sponzorom projektu špecifický, čo projektový manažér odporúča sponzorovi projektu. Ak vedúci projektu chce člena tímu poradiť druhým správcom, manažér projektu by to mal povedať. Ak manažér projektu chce nahradiť člena tímu, manažér projektu by mal takúto žiadosť podať. Sponzor projektu potrebuje opcie a klady a zápory jednotlivých možností.