Ak sa chcete dozvedieť viac o výkonnosti a potenciálnej matici s deviatimi rámcami a prečo môže byť takým efektívnym nástrojom plánovania a rozvoja vedenia, pozri 8 Dôvody na využitie výkonovej a potenciálnej matice deviatich kariet pre plánovanie nástupníctva a rozvoj vedenia.
1. Pomôžte im prvýkrát použiť.
Jednou z výhod používania deväťkôp na hodnotenie a rozvoj talentu je jeho nedostatočná zložitosť.
Zatiaľ čo nástroj môže byť jednoduchý, dynamika ľudí, ktorí používajú nástroj, nie je. Nepodceňujte množstvo úzkosti, ktoré môže spôsobiť, ak tím nikdy predtým neurobil nič podobné (cvičenie na hodnotenie). Devítka je najlepšia, ak ju používa tím a uľahčí ho niekto, kto má skúsenosti s týmto procesom. Mohlo by ísť o HR osobu, poradcu pre OD, osobu zodpovednú za rozvoj vedenia alebo plánovanie dedenia alebo externého konzultanta. Akonáhle ho tím niekoľkokrát používa, môžu to spraviť sami, ale napriek tomu pomáha niekomu uľahčiť dialóg, robiť si poznámky atď. Ak ste odborník na riadenie talentov, skúste niekoho pokúsiť s odbornosťou, najať niekoho aby vás sprevádzal prvým, alebo aspoň pracoval s niekým, kto by vás pripravil.
2. Predbežné stretnutie.
Preskúmajte deväť boxov a proces pred tím, než ich použijete, aby ste sa uistili, že všetci pochopia a zakúpia účel a proces.
Prečítajte si mechaniku, ako vyplniť sieť, spolu s niekoľkými hypotetickými príkladmi. Najlepšie je predčasne rozhodnúť, ako bude výkon hodnotený (použite model vodcovskej kompetencie, ak ho máte) a ako sa posúdi potenciál (použite špecifické potenciálne kritériá). Pre výkon je najlepšie použiť trojročný priemer, nie len jeden rok.
Toto je čas na stanovenie základných pravidiel, najmä pokiaľ ide o správanie pri stretnutiach a dôvernosť.
3. Príprava.
Musí každý manažér vyplniť mriežku pre vlastných zamestnancov a sprostredkovateľa ich zhromažďovať a konsolidovať. Mohli by ste tiež požiadať o akékoľvek ďalšie relevantné informácie, ako sú napríklad roky v súčasnej pozícii, stav rozmanitosti alebo riziko zadržania. Zvyčajne každý manažér vykreslí svojich manažérov priamej správy (jedna úroveň naraz, takže porovnávame jablká s jablkami). Potom zoskupujem všetky mená podľa úrovne na jednu hlavnú organizačnú sieť.
Môžete začať s dvoma až štyrmi hodinovými stretnutiami, ale zvyčajne bude trvať jeden až dva nadväzujúce stretnutia. Vytvorte kópie konsolidovanej siete pre každého účastníka. Ako sprostredkovateľ stretnutia alebo konzultant často dám vedúcemu stretnutia náhľad výsledkov a diskutujem o potenciálnych pozemných mítoch, najmä ak je to prvýkrát s tímom.
4. Začíname.
Je jednoduchšie vyzdvihnúť niekoho v krabici 1A (najvyšší výkon a potenciál), kde si myslíte, že sa môže vyskytnúť malý nesúhlas. Požiadajte sponzora manažéra zamestnanca, aby vysvetlil zdôvodnenie hodnotenia. Spýtajte sa veľa ľudí a potom pozvite ostatných, aby ich mohli komentovať.
Nepěchejte to; prínos tohto procesu je v diskusii. Zdá sa, že sa to na prvý pohľad zdá byť pomalé, ale tempo sa vyzdvihne, keď sa tím zoznámi s týmto procesom.
5. Vytvorte svoje "referenčné hodnoty".
Po tom, ako všetky strany majú šancu hovoriť, ak existuje dohoda, potom máte referenčnú hodnotu pre vysoký výkon a potenciál (1A), aby ste porovnali všetky ostatné. Ak je to v rozpore s vnímaním, spýtajte sa sponzorského manažéra, ak chce zmeniť názor na základe spätnej väzby - zvyčajne to robí - ale ak nie, nechajte to. Vyberte iný názov, kým nestanovíte referenčnú hodnotu .
6. Diskutujte toľko mien, ako čas dovoľuje.
Potom môžete diskutovať o zvyškoch mien v poli 1A a potom sa presunúť do okrajových políčok (1B a 2A). Potom prejdite do poľa 3C a znova uľahčite dialóg, aby ste vytvorili ďalší benchmark pre nízku výkonnosť a potenciál.
Pokračujte v diskusii pre každého človeka, alebo až dovolte čas.
7. Diskutujte o rozvojových potrebách a opatreniach pre každého zamestnanca.
Ak čas dovoľuje, alebo s najväčšou pravdepodobnosťou na nadchádzajúcej schôdzke môže tím diskutovať o jednotlivých rozvojových plánoch (IDP) pre každého zamestnanca. Pri plánovaní postupnosti by sa malo sústrediť na horné pravé rohové polia (1A, 1B a 2A) - toto je fond s vysokým potenciálom organizácie. Ďalšou možnosťou je prediskutovať vývoj ako súčasť hodnotiacej diskusie, zatiaľ čo sa diskutuje o silných a slabých stránkach človeka. Pre slabých umelcov (3C) by sa mali prerokovať a dohodnúť akčné plány.
8. Štvrťročné sledovanie monitorovania rozvojových plánov.
Bez monitorovania a sledovania existuje dobrá šanca, že rozvojové plány budú ignorované alebo ušliapnuté. Organizácie, ktoré sa zaviazali rozvíjať talent, sledujú svojich IDP ako všetky ostatné dôležité obchodné metriky. Čo sa meria, zvyčajne sa robí.
9. Postup hodnotenia zopakujte aspoň raz ročne.
Organizácie sú dynamické - ľudia prichádzajú a odchádzajú a vnímanie výkonnosti a potenciálu sa môže meniť na základe výsledkov a správania. Je dôležité opätovne preskúmať proces, aby sa pravidelne prehodnocovali a aktualizovali plány rozvoja.