Dávajte si pozor na zneužitie nastavenia cieľa
Keď sa zle pracuje, nastavenie cieľa má aj vážne nevýhody, ktoré môžu podkopať váš úspech. Nízke nastavenie cieľov spôsobuje, že ľudia sú cynickí, strácajú čas a vytvára zmätok o tom, kde sa sústrediť činnosti a energiu.
Ako sa taká úspešná prax, ako je nastavenie cieľa, pokazí, tak často?
Sme zástancami stanovovania cieľov a merania pokroku v dosahovaní týchto cieľov. Nedávna výmena s Williamom Hamiltonom, prezidentom spoločnosti TechSmith Corporation a niekoľkými ďalšími výkonnými manažérmi (ktorí chcú zostať v anonymite) nám pripomenula, že nastavenie cieľa, ktoré bolo vykonané zle, bezmyšlienkovo alebo z nesprávnych dôvodov, môže mať významný negatívny vplyv na obe osoby a podnikateľský plán organizácie.
Vyhýbajte sa týmto päť zneužitiam potenciálne pozitívnej a silnej praxe: nastavenie cieľov pre osobné ciele, ciele kariéry a obchodné ciele.
Just Do It: Umenie zastrašovania
Organizácie často nedosahujú ciele a ciele strategického plánovania, ktoré sú stanovené zhora, vedúcimi, ktorí nemajú zásadné informácie a sú mimo kontaktov s výzvami zamestnancov. Ciele sú nereálne a nezohľadňujú organizačné zdroje a schopnosti.
Zamestnanci neveria, že odmeny, ktoré získajú za dosiahnutie cieľa, budú rovnať energii, ktorú investujú na ich dosiahnutie. Manažéri sú často zastrašovaní, keď sa obávajú straty zamestnania kvôli neúspechu.
Bývalý výkonný riaditeľ Siebel Systems hovorí: "Mojim obľúbeným príbehom o stanovovaní cieľov všetkých čias bol spôsob, akým Siebel stanovil predajné ciele pre svojich manažérov okresov: každá kvóta bola 3,5 milióna dolárov.
Nie je tam žiadna ďalšia myšlienka, aby ste sa do toho dostali, žiadna diskusia - len to urobte, alebo ste vyháňaní!
Takže okresný manažér, ktorý volá Citibank, mal rovnakú kvótu ako okresný manažér, ktorý volá štáty Louisiana, Mississippi a Alabama. Hádajte, ktorý chlapík bol vyhodený?
"Spomínam si tiež, ako som strávil posledný deň každej predajnej štvrte v Siebeli, kde som vykonával neprirodzené úkony, aby som uzavrel podnikanie a zachránil svoju prácu." Na konci roka som musel pracovať až do 10:00 v posledný deň predajnú štvrťroku (zatiaľ čo sme mali spoločnosť doma), aby sme uzavreli poslednú dohodu.Táto dohoda mi zachránila prácu.Byla som jedným z dvoch štátnych a miestnych okresných manažérov, ktorí sa o sekundu neskôr vyhýbali. "
Ciele určené na zapôsobenie, nie vodítko
William Hamilton hovorí: "Počas búrlivých, bláznivých dní dot.com deväťdesiatych rokov bolo používanie cieľov na zapôsobenie samozrejmosťou, hoci aj organizácie túto techniku využili dlho predtým, než internet prišiel. V tomto procese vedenie vytvára ciele založené na túžbe zapôsobiť alebo uviesť do omylu mimo skupín. "
Podľa Hamiltona tento proces je "tiež používaný, aby sa zabránilo serióznej analýze spoločnosti a trhu. Na konci časového obdobia tieto ciele môžu potom použiť vedúci pracovníci na prekonanie finančných prostriedkov a viny za to, že tieto ciele nie sú splnené.
"Vnútorným zamestnancom, ktorí často neboli presvedčení o nerealistických" prejavoch cieľov ", vedenie vrcholového manažmentu spôsobilo vážne problémy s otázkami morálky a kompetencií. Pre zamestnancov, ktorí si kúpili eufóriu, nedosiahli ciele smrteľné smerom dole. "
Prvá časť tohto článku (pozri nižšie) zdôraznila niekoľko problémov s tým, ako organizácie stanovujú ciele. Ďalšie potenciálne problémy s nastavením osobných cieľov, cieľov kariéry a obchodných cieľov zahŕňajú nasledujúce.
Museli sme zničiť dedinu
V snahe splniť ciele súčasného obdobia je ohrozená dlhodobá životaschopnosť organizácie. Hamilton dáva tieto príklady negatívnych krokov, ktoré ľudia prijali, aby splnili nereálne ciele. "Oni:
- Zamerajte rozvojové úsilie na ďalší predaj.
- Ponúkajte hlboké zľavy na produkty na presun budúcich predajov do bežného obdobia.
- Presuňte výdavky do budúcnosti, namiesto toho, aby ste ich vynaložili, keď vznikli.
- Použite drahé propagačné akcie, ktoré v skutočnosti generujú menej v predaji, než náklady.
- Nepodarí sa starostlivo vyvíjať dlhodobé strategické úsilie, keď "strategický" znamená, že výplata nie je v ďalšom cieľovom časovom období. "
Bývalý manažér IBM túto skutočnosť ilustruje týmto príbehom. "Jedným smiešnym procesom bol spôsob, akým spoločnosť IBM stanovovala predajné kvóty.V neskorších rokoch, kedy spoločnosť vykazovala veľmi pomalý rast, môžete počítať s 25 až 30-percentným nárastom kvót.Je jedno, že väčšina IT (Informačné technológie) stagnovali, takže proces kvót bol veľkým demoralizáciou.
"Cesta k tomu, aby sa dali doláre, bolo nájsť si prácu, kde si neboli istí, ako nastaviť kvótu - nejakú novú oblasť - a vyčistiť a pokračovať. Niektorí ľudia sa špecializovali na takéto správanie."
Nastavenie cieľa sa stáva plánom, nie vykonaním
Hamilton hovorí, že potenciálna vážna nevýhoda nastane, keď "pomer energie, času a kreativity, ktorý sa prejavuje pri vytváraní cieľa, prekračuje (a vychádza z kože) skutočné riadenie produktu."
V jednej malej výrobnej spoločnosti sa skupina manažmentu rozhodla použiť grafy spoločnosti Gantt na sledovanie dosiahnutia cieľa. Po začatí obrovskej investície času pri vytváraní grafov pre všetky svoje ciele, riadiaca skupina čoskoro opustila graf.
Keď boli neskôr vypočuté, potvrdili, že mapovanie trvá príliš dlho, kým potrebujú na dosiahnutie cieľov. Ale mali úžasné grafy, keď ich držali.
Ďalším príkladom je, keď organizácia trávi čas a energiu na vypracovanie komplexného podnikateľského plánu a potom sa plán nachádza v zásuvke. Zatiaľ čo akt realizácie plánu bol dôležitý, následné kroky sú kritickým kusom. Pravidelná kontrola a sledovanie robia plán naživo - a slúži.
Príliš veľa cieľov nerobí žiadnu prioritu
V našej práci s malými a strednými výrobnými spoločnosťami často zisťujeme, že ľudia nosia toľko klobúkov, sú ohromení tým, že plnia počet cieľov, na ktoré sa očakávajú.
Kedysi sme uľahčili stretnutie strategického plánovania, počas ktorého ľudia analyzovali a stanovili priority. Presunuli neprioritné položky do zoznamu "B" a verili, že úspešne vytvorili zoznam "A" najdôležitejších dosiahnuteľných cieľov.
Môžete si predstaviť moje zúfalstvo, keď na konci zasadnutia vedúci manažér pozrel na zoznam cieľov na zozname "B" a povedal: "Toto sú všetky dary. Musíme to napriek tomu splniť. "
Ľudia s príliš veľa cieľov majú tieto problémy.
- Nikdy sa necítia, akoby plnili úplnú úlohu.
- Je ťažké spojiť ich dosiahnutie s cieľom odmeniť a rozpoznať systém, ktorý uznáva ich úspechy.
- Nevedia, čo je najdôležitejšie dosiahnuť ďalej.
- Stávajú sa obeťami syndrómu "skontrolovať ho zo zoznamu", v ktorom skontrolujú úlohy zo svojho zoznamu skôr, ako boli akcie integrované do organizácie.
Nastavenie cieľa je pozitívna, silná obchodná prax, keď informuje svojich zamestnancov o tom, kam idete. Efektívne nastavenie cieľa tiež dokazuje, aký úspech bude vyzerať počas cesty a pri príchode.
Keď sa zle pracuje, nastavenie cieľa môže negatívne ovplyvniť vašu organizáciu vo všetkých opísaných spôsoboch a viac.